Diversiteit & inclusie en waarom het niet vanzelf gaat

7 mythes over het werk van de D&I professional ontrafeld…

Yvonne Benschop & Sandra Doelman

Diversiteit en inclusie zijn niet meer weg te denken van de agenda van organisaties, maar er bestaan ook veel misverstanden over. In dit stuk behandelen we mythes die de ronde doen over Diversiteit & Inclusie in organisaties. We richten ons daarbij vooral op de centrale rol van D&I professionals, die vaak de motor zijn en de verantwoordelijkheid dragen voor beleid en praktijk van D&I. Sinds 2009 zijn we programmamanagers van de leergang Diversiteit als Strategie. We hebben in die rol veel verhalen gehoord over waar D&I professionals in de praktijk mee te maken hebben. Daarnaast zijn we actief als adviseurs en trainers, en doen we sinds jaar en dag onderzoek naar de weerbarstige praktijk van D&I, waardoor we vanuit verschillende invalshoeken kunnen reflecteren op het werk van de D&I professionals. Dat doen we in de masterclasses D&I: een vak apart!, waarvan we hier vast een voorproefje geven.

D&I professionals: wie zijn zij en wat doen zij?

D&I is het vakgebied dat is ontstaan in de jaren ’90 van de vorige eeuw. Als gevolg van migratie, emancipatie, vergrijzing en ontgroening en internationale samenwerking is

het omgaan met diversiteit een issue geworden voor steeds meer moderne organisaties. Waar diversiteit vooral gaat om de samenstelling van het personeelsbestand, is inclusie gericht op hoe de organisatie omgaat met haar diverse personeel, en hoe zij die omgang ervaren. Om te kunnen profiteren van de diversiteit van het personeelsbestand moeten managers zich bekommeren om inclusie; om de actieve participatie van en waardering voor de inbreng van diverse personeelsleden. Waar diversiteit uitgebreid is onderzocht de afgelopen decennia, zijn onderzoekers zich pas recenter gaan buigen over inclusie in organisaties (Adamson, Kelan, Lewis, Rumens, & Slíwa, 2016; Shore et al., 2011; Zanoni & Janssens, 2015). D&I professionals zijn meestal HR managers of –adviseurs die de expliciete taak hebben een Diversiteit en Inclusie programma in hun organisatie vorm en inhoud te geven. Soms zijn het lijnmanagers met een speciaal project “D&I” onder hun hoede en soms is het een interne consultant die de directie of Raad van Bestuur adviseert over D&I. D&I professionals zijn dus niet te verwarren met D&I ambassadeurs, dat zijn senior managers die D&I steunen maar het niet als hun dagelijks werk hebben. Nederlandse organisaties zijn deze functies gaan instellen, nadat uit internationale vergelijkingen bleek dat Nederland continu slecht presteert op het gebied van de doorstroom van vrouwen en biculturelen. Terwijl tegelijkertijd het besef toenam dat de inzet van verschillende talenten, dus ook die van vrouwen en biculturelen, organisaties

juist ten goede komt. Geconfronteerd met statistieken over vrouwen aan de top waarin Nederland net onder of boven Malawi of Malta scoort, is de overheid meer druk gaan uitoefenen op organisaties om programma’s te ontwikkelen om meer vrouwen te laten doorstromen naar topposities. Voor culturele diversiteit zijn de cijfers nog bedroevender, en ook op dit terrein zijn programma’s gestart waarin werving en selectie, mentoring en training vaak centraal staan. De Met opmaak: Nederlands (standaard) rol van D&I manager werd gecreëerd om deze programma’s te initiëren, te ontwerpen en te begeleiden.

Als we iets kunnen zeggen over D&I professionals is dat zij een grote betrokkenheid bij en passie voor het onderwerp hebben. Zij willen werkelijk het verschil maken, vanuit hun kennis en overtuiging dat D&I voor alle betrokkenen iets oplevert . Echter tussen droom en daad staan vele -positieve en negatieve- ervaringen die het succes van een D&I programma bepalen. Opvallend is dat er vaak na een paar jaar enige demotivatie of zelfs moedeloosheid optreedt bij de D&I professionals. Zij zien hun Goede Zaak onvoldoende opschieten. Er gebeurt te weinig, het gebeurt niet snel genoeg, er is tegenwerking, weerstand, machtspel en politiek. En inderdaad, om te kunnen claimen dat er voortuitgang is moeten we een historisch perspectief hanteren, vooral in vergelijking met enkele decennia geleden is het glas half vol. Tegelijkertijd is ongelijkheid hardnekkig en blijft er werk aan de winkel om organisaties verder te veranderen in de richting van meer gelijkheid, diversiteit en inclusie. Hieronder passeren 7 uitdagingen van dat werk de revue.

Waar: Passie voor het onderwerp is niet genoeg

Een van de doelen van een D&I programma is het creëren van bewustzijn ten aanzien van de meerwaarde van diversiteit en een verwant doel is een cultuur- en mentaliteitsverandering te bewerkstelligen in de richting van een meer inclusieve cultuur. Dit gaat nooit vanzelf, al gaat het om nog zo’n Goede Zaak. D&I professionals lopen aan tegen het feit dat een presentatie van de feiten, een mooi plan, een gedegen training door een gerenommeerd bureau en zelfs een ‘ja’ van het management niet volstaan. D&I valt of staat met de praktijk van de uitvoering. En bij die uitvoering heb je te maken met belangen, agenda’s, weerstanden, en prioriteiten van jezelf en van anderen. Vaak is het ontmoedigend te merken dat anderen jouw passie niet delen of zelfs ronduit tegenwerken. Het programma benaderen als veranderingsprogramma met een bijbehorende strategie zorgt evenmin meteen voor resultaten maar wel voor realiteitszin. Het levert ook het besef dat organisatieverandering altijd weerbarstig is en cultuurverandering helemaal (Benschop & Van den Brink, 2018). In het programma “D&I een vak apart” laten wij verschillende beproefde veranderstrategieën de revue passeren. We bespreken de theorie achter en de praktijkervaringen met die strategieën en bouwen zo met elkaar kennis op over de specificiteit van D&I veranderingsprocessen. En kennis geeft macht, in ieder geval invloed.

Niet waar: De D&I rol is slecht voor je carrière dus je moet je er niet te lang mee bezighouden

We horen regelmatig dat (HR)professionals ontraden wordt zich aan D&I te branden. Het zou een te precair onderwerp zijn, met te weinig legitimiteit en prioriteit in de organisatie om doelen te kunnen halen (Nishii, Khattab, Shemla, & Paluch, 2018). Dat is niet alleen frustrerend, maar zou ook afstralen op de D&I professional zelf en haar/zijn carrière negatief beïnvloeden. Onze ervaring is echter dat de D&I rol –mits goed ingevuld- heel goed kan zijn voor de carrière van de D&I professional. Deze rol biedt veel mogelijkheden om je zichtbaarheid in de organisatie te vergroten. Op veel plaatsen is D&I wel degelijk een gezaghebbend onderwerp, waar een  professional zich mee kan profileren bij invloedrijke beslissers en lijnmanagers. En ook biedt de D&I wereld een breed en interessant netwerk met collega’s in andere organisaties, ondermeer door de netwerken van Talent naar de Top. Onze stelling is daarom: Voor een goed opgeleide en voorbereide D&I professional kan deze rol een interessante carrièrestap zijn, zowel voor lijnmanagers als voor HR professionals. Het programma “D&I een vak apart” biedt veel aanknopingspunten en inzichten, tips en vaardigheden hoe je als D&I professional te profileren en het biedt de toegang tot een netwerk van collega’s uit andere organisaties.

Niet waar: Iedereen kan D&I doen

Jammer genoeg beluisteren we ook dat mensen geen specialistische kennis over D&I willen verwerven, ook niet als ze wél een D&I taak te vervullen hebben. Dat hangt samen met de vermeende gevaren die deze rol voor je carrière zou hebben. Het wordt ook in de hand gewerkt omdat er geen algemene kwalificatiecriteria zijn voor deze toch relatief nieuwe rol (Tatli, 2011). D&I professionals blijken zeer uiteenlopende achtergronden en opleidingen te kunnen hebben. We pleiten er hier voor om van D&I professional een vak of minimaal een professionele rol te maken, waarvoor kennis en inzicht nodig zijn van de aard en werking van diversiteit in organisaties, van formele en informele organisatieprocessen en van de verschillende manieren waarop die inclusie en exclusie in organisaties tot stand brengen. Ook inzicht in en ervaring met de effectiviteit van interventies en veranderstrategieën horen in de rugzak van de D&I professional. Niet iedereen zou het dus ‘zomaar’ moeten kunnen gaan doen. Een D&I professional met een niveau van kennis en vaardigheden op het snijvlak van verandermanagement, “state of the art” wetenschappelijke kennis op het gebied van diversiteit en inclusie én persoonlijke beïnvloedingsvaardigheden dwingt respect af in de organsiatie, zo is onze ervaring met de deelnemers aan onze leergangen. De lat mag dus best wat hoger. Het programma “D&I een vak apart” biedt deze kennis en inzichten, in een omgeving waarin ruimte is voor het uitwisselen van ervaringen en reflectie op het vak. Deelnemers ontmoeten elkaar, delen kennis en wisselen ervaringen uit. Dit biedt de basis voor een inspirerend netwerk.

Niet waar: De D&I rol is tijdelijk, een goede professional maakt zichzelf overbodig

Er is ons geen ander vak bekend waar professionals er zo op gebrand lijken zichzelf overbodig te maken. Wat we regelmatig horen is dat een goede D&I professional zichzelf overbodig moet kunnen maken, het liefst binnen een afzienbare periode. Misschien is dit een mooie droom, zoals in een ideaal leven in Utopia ook dokters, politieagenten en advocaten overbodig zouden zijn. In de huidige maatschappij en in moderne organisaties heeft dit echter weinig realiteitswaarde. Het gros van de bedrijven blinkt nog niet uit door diversiteit. Begeef je 5 minuten rondom de Amsterdamse Zuidas om dit beeld visueel bevestigd te zien.

Diversiteit ontstaat zelden vanzelf. De psychologische en culturele mechanismen die leiden tot kloongedrag zijn te sterk. Een (organisatie)cultuur veranderen vraagt een lange adem en blijvende aandacht. En D&I professionals spelen een cruciale rol in het op de agenda krijgen en houden van dit onderwerp. Uiteraard vraagt dit wat van de professional (kennis en bewustwording) en ook van de persoon (uithoudingsvermogen en het vieren van kleine successen). Dat maakt de taak uitdagend. We moeten dus accepteren dat D&I professionals blijvend een noodzakelijke rol vervullen in moderne bedrijven. Als zij er niet meer zijn als politieagent, dokter en advocaat tegelijk dan zullen de dingen gaan zoals ze altijd gingen en krijgen we ook de oplossingen die we altijd hadden… En daar zit de crux: in onze compexe en weerbarstige samenleving hebben wij innovatieve oplossingen nodig die er nog niet waren. Dit vraagt echter dwarsdenken en een ‘luis in de pels’ houding. Tijdens de masterclasses komt het management en de borging van D&I processen uitgebreid aan de orde. De deelnemers krijgen praktische handvatten en instrumenten aangeboden om dit in hun eigen situatie toe te passen en uit te werken. Daarnaast wordt uitgebreid stil gestaan bij de persoonlijke uitdagingen die de verschillende invalshoeken van de rol met zich meebrengen.

 

Niet waar: Een D&I professional is een staffunctie en daarom heb je bij voorbaat al geen macht

Een D&I professional is meestal een betrokken en gemotiveerde HR-professional. Mensen die gewend zijn zich als adviseur te bewegen in de luwte van de macht. Tot hun schrik komen zij er vaak achter dat het D&I vakgebied zich afspeelt in de arena van het bedrijf. D&I verandering kan niet zonder commitment van lijnmanagement en top. De D&I professional heeft vaak vele informele en formele lijnen met de top van het bedrijf. Dit betekent dat de medewerker moet kunnen omgaan met processen van invloed en macht. Hoe verlopen die en hoe ga ik er mee om? Hoe verhoudt ik mij persoonlijk tot deze thema’s? Dit komt omdat het thema vaak omstreden is in de organisatie en de D&I professional bevindt zich dan al gauw op het vinkentouw.

In het programma D&I komen de thema’s macht, organisatiepolitiek en beïnvloeding uitgebreid aan de orde. Het biedt inzicht in de micropolitieke processen die de alledaagse realiteit van de D&I professional kenmerken, en handreikingen en oefeningen om daar mee om te gaan.

Waar: D&I is geen exclusief HR onderwerp. Versterk het inclusief leiderschap van het lijnmanagement

Diversiteit en inclusie staan inmiddels op de agenda van vele organisaties. De redenen zijn vaak dat diverse organisaties beter toegerust zijn voor hedendaagse vraagstukken. Zij komen tot betere besluitvorming, innovatiever oplossingen en de samenwerking wordt rijker en gevarieerder. De voordelen komen echter niet vanzelf. De praktijk is weerbarstig en vraagt verantwoordelijkheid van het lijnmanagement. Leiders staan voor de uitdaging de kracht van diversiteit ten volle te benutten. Dat vraagt lef, kennis en kunde. Onderzoek van onder meer McKinsey (Women Matter, 2018) en Alice Eagly (Eagly, 2013) toont aan dat moderne, succesvolle leiders een mix van masculiene en feminiene leiderschapsstijlen in hun repertoire hebben. Dit betekent een situationele toepassing van meer masculiene kwaliteiten (zoals daadkracht, besluitvaardigheid of onafhankelijkheid) en meer als feminien gelabelde kwaliteiten (zoals zorgzaamheid of gerichtheid op ontwikkeling en samenwerking). Een inclusief leider kent de eigen balans én is in staat dit bij anderen te herkennen en te stimuleren. Bij inclusief leiderschap hoort nadrukkelijk ook inzicht in de eigen aannames en (voor)oordelen (impliciete ‘biases’ of ‘mind bugs’), want dat is essentieel om verschillende talenten te kunnen ontdekken en begeleiden, ook en vooral wanneer die zich niet in de vorm van de zgn. ‘ideale’ werknemer presenteren. Dat geldt vooral voor managers en leidinggevenden die in de positie zijn om anderen te beoordelen. Inclusief leiderschap vormt de basis om een visie op diversiteit en inclusie te ontwikkelen en te verankeren, diverse talenten te laten floreren, teams te mobiliseren, en hedendaagse vraagstukken en dilemma’s vanuit een inclusief perspectief te beïnvloeden. De D&I professional zorgt ervoor dat (het belang van) inclusief leiderschap met de bijbehorende verantwoordelijkheden op de agenda van het management komt en blijft. In de masterclasses komt aan de orde hoe je dit kunt aanpakken en faciliteren terwijl je de verantwoordelijkheid bij het management laat.

Waar: zorg dat de D&I essentials op orde zijn

Welke essentiële elementen heeft een D&I professional nodig om de weerbarstige praktijk het hoofd te bieden? Voorbereiding is het halve werk. De ervaring leert dat als de essentiële elementen van D&I op orde zijn er overzicht ontstaat, zelfvertrouwen groeit en de passie voor het thema alleen maar toeneemt. Wat kan de D&I professional doen om die essentiële elementen op orde krijgen (Hays-Thomas & Bendick, 2013)?

Het programma “D&I een vak apart” biedt de voorbereiding en ondersteuning voor de uitwerking van deze essentiële elementen toegesneden op jouw organisatie. Het programma heeft een compacte vorm met vier inhoudelijke bijeenkomsten.

Al met al komt het hier op neer. Werkelijk het verschil maken op het gebied van D&I begint met jezelf als professional serieus nemen in die rol. Het is een interessante, uitdagende rol, die veel biedt en veel vraagt: kennis, (zelf)reflectie, veranderkundige vaardigheden, strategisch inzicht én passie voor het onderwerp.

Wij zijn van mening én de ervaring leert ons dat jezelf serieus nemen begint met een gedegen scholing als D&I specialist. Dit helpt om respect af te dwingen voor zowel hetgeen de organisatie met D&I beleid wil bereiken, de strategie om er te komen én de professional die zich op dit vinkentouw begeeft. Het programma D&I draagt bouwstenen aan in een mix van wetenschappelijk gefundeerde kennis, praktische vaardigheden en reflectie op attitudes om werkelijk het verschil te maken op het gebied van D&I.

 

Literatuurlijst

Adamson, M., Kelan, E. K., Lewis, P., Rumens, N., & Slíwa, M. (2016). The quality of equality:

thinking differently about gender inclusion in organizations. J Human Resource

Management International Digest, 24(7), 8-11.

Benschop, Y., & Van den Brink, M. (2018). The Holy Grail of Organizational Change. In J. W.

Messerschmidt, P. Y. Martin, M. Messner, & R. W. Connell (Eds.), Gender Reckonings:

New Social Theory and Research (pp. 193-210). New York: NYU Press.

Eagly, A. H. (2013). Sex differences in social behavior: A social-role interpretation:

Psychology Press.

Hays-Thomas, R., & Bendick, M. (2013). Professionalizing Diversity and Inclusion Practice:

Should Voluntary Standards Be the Chicken or the Egg? Industrial and Organizational

Psychology-Perspectives on Science and Practice, 6(3), 193-205.

Nishii, L. H., Khattab, J., Shemla, M., & Paluch, R. M. (2018). A multi-level process model for

understanding diversity practice effectiveness. Academy of Management Annals, 12(1),

37-82.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011).

Inclusion and Diversity in Work Groups: A Review and Model for Future Research.

Journal of Management, 37(4), 1262-1289.

Tatli, A. (2011). A Multi-layered Exploration of the Diversity Management Field: Diversity

Discourses, Practices and Practitioners in the UK. British Journal of Management,

22(2), 238-253.

Zanoni, P., & Janssens, M. J. O. S. (2015). The power of diversity discourses at work: On the

interlocking nature of diversities and occupations. 36(11), 1463-1483.