Overslaan en naar de inhoud gaan

Meer diversiteit & inclusiviteit? Maak een goede (her)start!

Nieuwsbericht

Auteur: Margo van Berkel, senior adviseur Talent naar de Top

Er is veel aandacht voor diversiteit & inclusiviteit (D&I), en niet voor niks. Het is naast duurzaamheid, integriteit en artificial intelligence, een van de belangrijkste strategische issues van deze tijd. D&I komt niet vanzelf tot stand, het vraagt een doelgerichte aanpak. Onderstaande betreft een stukje uit een publicatie van Talent naar de Top dat dit najaar verschijnt. In deze publicatie worden verschillende aspecten en stadia van D&I-beleid belicht, doorspekt met zowel relevante wetenschappelijke inzichten (onderzoek) als effectieve ervaringen in organisaties (praktijk). Hieronder wordt ingegaan op aspecten die een rol spelen bij de start of herziening van het beleid.

Business case: profijt en realiteit

Maak helder waarom D&I voor uw organisatie belangrijk is: wat is onze business case, wat levert het ons op? Dat is essentieel voor het draagvlak voor de te nemen maatregelen.
Er is inmiddels een groot aantal onderzoeken waaruit blijkt dat D&I meerwaarde oplevert voor organisaties. De meerwaarde bestaat uit een waaier aan ingrediënten, van ‘betere besluitvorming’ en ‘meer innovatie’ tot aan ‘positief imago’. Talent naar de Top beschikt over diverse overzichten. Onze internationale collega-organisatie Catalyst maakte een lijst van maar liefst 39 elementen, dit is te vinden via: https://www.catalyst.org/wp-content/uploads/2019/01/diversity_matters_print.pdf,

Focus op de vraag: wat zijn de specifieke voordelen voor onze organisatie? Met de wetenschap dat D&I profijt oplevert voor de gehele organisatie, niet alleen voor specifieke (groepen) medewerkers:  “When she rises we all rise”, geeft Accenture bijvoorbeeld aan waar het gaat om genderdiversiteit. Neem in de business case ook de externe factoren mee: welke bewegingen zijn er gaande, wat vragen klanten, overheid en andere stakeholders van ons op dit vlak?

Laten we wel zijn: anno 2019 is niet meer de vraag “waarom D&I”, maar is de vraag: “waarom niet” op zijn plaats. Het is ook de huidige realiteit. De Canadese premier Trudeau gaf enkele jaren geleden al als antwoord op de vraag waarom meer diversiteit: “Because it’s 2017”.
Daarnaast: de business case, de bedrijfsvoering, allemaal tot je dienst. Maar het zij hier nog maar eens herhaald: D&I maakt het voor iedereen ook gewoon beter, rechtvaardiger, spannender, afwisselender, plezieriger, werkbaarder, passend bij de huidige tijd en realiteit.

Praktijk: Lidl: de diverse samenleving loopt elke dag bij ons binnen

Lidl is de eerste supermarktketen die zich committeerde aan het Charter Talent naar de Top en daarmee een concrete doelstelling en beleid formuleerde voor D&I. Reden? “Heel simpel: omdat de samenleving divers is. En die loopt elke dag de supermarkt binnen. Door te zorgen dat je bedrijf een goede afspiegeling is van je klantenkring, verbeter je de werkcultuur, inzichten, en daarmee ook het resultaat”, aldus Lidl. Diversiteit draagt ook bij aan het naleven van de kernwaarden van Lidl: passie, teamspirit, dynamische, integer, resultaatgericht. De onderneming wil ook zorgen dat vrouwelijk talent niet verloren gaat en profileert zich als bedrijf waar volop kansen liggen voor ambitieuze vrouwen.

Onderzoek: Dokter, het OK-team is toch wel divers?!

Een operatiekamer heeft veel weg van een apenrots. Dat blijkt uit een opmerkelijk onderzoek onder leiding van primatoloog Frans de Waal 5)  in drie Amerikaanse academische ziekenhuizen. Hoe meer mannen in de operatiekamer, des te minder vaak er wordt samengewerkt. Het aantal conflicten hangt samen met de man-vrouwverhouding in het medische team. De conclusies zijn van belang voor de veiligheid van patiënten.

Het gaat niet vanzelf: meritocratie is een mythe!

Organisaties hanteren over het algemeen meritocratische uitgangspunten. Ze willen medewerkers en managers aanstellen op basis van hun kwaliteiten en capaciteiten, en zijn ervan overtuigd dat dat ook gebeurt. Lang hebben velen gedacht dat het dan ook vanzelf wel goed zou komen met de man-vrouw verhouding aan de top. De toename van het aandeel vrouwen dat de universiteiten en hogescholen verlaat (intussen meer dan 50%), zou zich automatisch vertalen in doorstroom van vrouwen naar hogere posities en een evenredig aandeel in de top.
Zij zijn echter uit de droom geholpen: meritocratie blijkt een mythe. 

Iedereen die betrokken is bij recruitment- en promotieprocessen weet het eigenlijk ook wel: er komen allerlei subjectieve processen bij kijken. Processen die veelal onbewust zijn, én menselijk: ze zijn bij iedereen aanwezig. Neem bijvoorbeeld het zogenaamde kloongedrag: we geven de voorkeur aan mensen die lijken op onszelf of op het dominante managerstype in de organisatie. In die zin kunnen we eerder spreken van een mirror-cratie dan van een meritocratie.
We hebben generalisaties en snelle beoordelingsprocessen nodig in ons dagelijkse functioneren. Maar wanneer ze in ons nadeel gaan werken, wordt ook wel gesproken van ‘mindbugs’: denkbeeldige weeffoutjes in onze hersenen die leiden tot fouten in ons gedrag. Die zijn niet alleen onbewust, maar ook heel hardnekkig. Ze vragen daarom om bewustwording, aandacht en tijd als we ze willen veranderen.

Dat geldt ook voor stereotypen en vooroordelen over mannen en vrouwen in relatie tot werk. Het verbeteren van de man-vrouw verhouding in de top van organisaties - en daarmee evenwichtiger krijgen van de invloed en macht in de samenleving en profiteren van zowel van masculiene als feminiene kwaliteiten - gaat dus niet vanzelf. Er is werk aan de winkel.

Er is eerder sprake van een ‘mirror-cratie’ dan van een meritocratie

Maak een goede analyse, beperk u niet tot eigen gevoel of ervaring

Het begint met erkenning van het probleem en een gedegen analyse van de situatie. Hoe staat het met de diversiteit in uw organisatie? Hoe staat met het aandeel vrouwen en biculturelen, hebben de medewerkers en managers zo’n beetje dezelfde achtergrond, of zijn er juist veel verschillen? Worden verschillen erkend, gewaardeerd, benut?  En voelen mensen zich thuis en gewaardeerd, kunnen ze zich optimaal ontwikkelen, met andere woorden: is er sprake van inclusiviteit?
Een goede analyse kan niet plaatsvinden als dat louter gebeurt vanuit het perspectief van de top of de ‘in-group’. Of vanuit uw eigen buikgevoel. Lees relevante publicaties en laat u zo nodig adviseren. Luister naar diverse medewerkers op verschillende niveaus, loop rond in uw organisatie/afdeling, maak (ook letterlijk) een foto, maak gebruik van de HR analytics en eventueel extern onderzoek, om de situatie in kaart te brengen.

Onderzoek: niet onderkennen van probleem staat oplossing in de weg

"Terwijl ons onderzoek duidelijk de voordelen laat zien van een mix tussen mannen en vrouwen op de werkvloer, is het bijna een paradox dat er nog steeds zo onevenredig weinig vrouwen aan de top zijn te vinden. Misschien is het wel het gebrek aan erkenning van het probleem wat een oplossing in de weg staat." Dat stelt onderzoeksbureau Hays bij de presentatie van de resultaten van het ‘Global gender diversity survey 2015’.  1)
De onderzoekers constateren dat de meeste mensen met een executive of senior managementfunctie - waarvan de grote meerderheid man is - nog steeds niet ziet dat er wel degelijk sprake is van ongelijkheid en van ongelijke kansen. Waarmee bovendien een deel van het talent on(der)benut wordt. Aan het onderzoek namen zo’n 6.000 professionals in 31 landen deel, waaronder Nederland. Het onderzoek toont opnieuw het belang van een m-v mix. Het laat óók zien dat er een groot verschil is in hoe mannen en vrouwen aankijken tegen gelijke kansen en beloning. Van de vrouwen in Nederland ervaart en gelooft 42% niet dat iedereen, ongeacht het geslacht, dezelfde carrièrekansen heeft. Nederlandse mannen zijn aanzienlijk optimistischer, slechts 16% denkt dat de kansen ongelijk zijn. Wereldwijd is het beeld qua m/v verhouding vergelijkbaar.

“Meewind merk je nou eenmaal minder op dan tegenwind. En heb je zelf meewind, dan kun je zelfs denken dat het helemaal niet waait.”

Praktijk: persoonlijk sleutelmoment en bijgestelde analyse

In een openhartige en zeer verhelderende en leerzame post op Linkedin vertelt een managing director uit de Engelse media industrie over zijn sleutelmomenten waar het gaat om D&I. 2)  Met name door een continue stroom commentaren op het uitblijven van diversiteit in zijn bedrijf, realiseerde hij zich op enig moment dat zijn blik op D&I en zijn analyse van de situatie in zijn bedrijf niet klopte: “It was an ‘it’s not my fault’ reaction - classic defensiveness.(…)  I needed to look at this through a different lens (…) I realized that it doesn’t matter if it was ‘by design’ or not. The simple point is, if you lack diversity of any kind at a senior level the business certainly isn’t going to benefit from different, but potentially highly valuable or creative, viewpoints. I think a lot of people (men, let’s be honest) are just stuck where I was - closed minds, looking backwards trying to justify. Listening, maybe, but not hearing. (…) Well, we opened Pandora’s boxes. And what’s inside is fascinating.”
De nieuwe visie op D&I en de navenante aanpak had bij deze onderneming zelfs al snel positieve effecten: “We’re selling more than ever before and we seem to be serving our clients better (at least they seem to be happier). Our employer engagement score has gone from 54% to 91%. All of this in just 18 months.”

Doelen stellen: hoe concreter hoe beter

Net als bij andere strategische issues geldt ook bij D&I: what gets measured gets done.
Stel concrete doelen, maak een plan, monitor de voortgang.
De bedrijven die meedoen aan het Charter en de Monitor Talent naar de Top, de zogenaamde charterondertekenaars, bewijzen dat deze aanpak lonend is. Met de ondertekening van het Charter hebben zij zich gecommitteerd aan het stellen van concrete doelen en het uitvoeren van beleidsmaatregelen. Ook laten zij zich monitoren en benchmarken via het invullen van de jaarlijkse Monitor. Daarbij worden niet alleen de ontwikkelingen in de cijfers nagegaan, maar ook een zestal relevante kwalitatieve dimensies gemonitord. Bovendien leren de organisaties van elkaar tijdens de community events van Talent naar de Top.

Onderzoek: met concrete doelen significant betere resultaten

Onderzoek van VanDoorneHuiskens 3) toont aan dat het percentage vrouwen in de top en subtop van deze organisaties aanzienlijk hoger is. Het aandeel vrouwen in de raden van bestuur bij de charterondertekenaars in 2018 is met 32,3% significant groter dan het landelijke gemiddelde van 10,7%. 
Ook onderzoek van bureau Panteia laat zien dat het stellen van concrete doelen en streefcijfers effectief is. “Ook opdat de leidinggevenden daarmee verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor het behalen van deze doelstellingen. Koppel de streefcijfers aan de key performance indicators (KPI’s) om zo streefcijfers in te bedden en het commitment eraan te versterken.”  4)

Praktijk: met KPI’s worden doelen gehaald

Het is effectief en duidelijk om naar een concreet doel toe te werken, zo blijkt ook in de praktijk van individuele organisaties. Eén van de deelnemers aan een Talent naar de Top event formuleerde het als volgt: “Ik werk in de IT-sector. Daar is het heel gewoon om voor verschillende zaken KPI’s te hanteren. De managers, meestal mannen, zijn geneigd die targets ook te halen. Als je diversiteit niet als KPI oplegt, gaan ze er niet actief achteraan.”

1) Global Gender Diversity Survey, Hays 2015.

2) Will Brookes:  I’m a 33 year old, white, male, Managing Director in the media industry. And I previously looked at D&I from the wrong angle.
Linkedin, 17 mei 2019

3) Wilma Henderikse, Annemieke van Beek, Babette Pauwels: The Efficacy of Strategies to elevate Gender Equalidy in Leadership. In: Carolyn M. Cunningham e.a.: Gender, Communication and the Leadership Gap, 2017.

4) Doorstroming van vrouwen naar de subtop; it takes two to tango. Panteia 2017

5) Ethological observations of social behavior in the operating room. In: PNAS July 17, 2018. Bron: de Volkskrant, 20 juli 2018.

Deel dit artikel: